스마트폰과 인터넷 때문에 과거보다 집중하기 어려운 환경이 됐고 한 번에 여러 가지 일을 하는 멀티태스킹이 능력인 것처럼 여겨지기 때문이다.
온라인으로 작업하는 경우 일과 휴식 사이 구분이 애매해지면서 업무시간에 스마트폰을 들여다보면서 적장 일할 시간이 없다고 착각하는 것이다.
시간이 모자란다는 착각은 생산성을 떨어뜨릴 수 있다.
“시간이 모자란다는 생각에 갇히면 사람들은 바끄고 남들보다 뒤쳐졌다고 느끼며 일의 양에 압도당한다. 업무를 수행할 시간이 똑같이 남았음에도 그런 생각만으로도 생산성을 망친다.”
시간 사용의 조언
- 시간사용을 추적하라
- 기록이 쌓이면 패턴이 보인다. 어떤 일을 할 때 평균 얼마의 시간이 걸리는지 알고 있으면 지금 자신이 시간을 효율적으로 사용하고 있는지를 점검해볼 수 있다.
- 이게 정말 내 우선순위야
- “시간이 없어” 대신 “이건 내 우선순위가 아니야”를 사용해 보자. 작가가 되려는 사람은 “글 쓸 시간이 없어” 대신 “글쓰기는 우선순위가 아니야”라고. 운동할 시간이 없다면 “마감 때문에 체육관 갈 시간이 없어” 대신 “건강은 우선순위가 아니야”라고.
- “만일 입 밖으로 이 말을 꺼냈을 때 전혀 불편하지 않다면? 그것은 정말 우선순위가 아닌 것이니 흘려보내라(let it go)”
- 너무 많은 일을 하려고 들지 마라
- 모든 것을 다 할 수는 없다고 인정하는 것이다. 반드시 해야하는 일만 남기고, 해도 그만 안 해도 그만인 일에는 시간을 쏟지 말라는 것이다.
- “중요한 것은 관점의 전환이다. 문제는 시간이 너무 적어서가 아니라, 주어진 시간에 비해 너무 많은 것을 원한다는 것이다. 더 많이 원할수록 같은 시간에 더 많은 일을 욱여넣는다. 우리가 할 수 있는 것은 한 번에 한 가지이다. 그것으로 충분하다.“ - 리오 바바우타
애덤 그랜트 <<오리지널스>> 저자, 생산성의 대가.
사실 나 스스로도 생산성 있다고 느낀 적이 별로 없다. 일 목표치를 세우지만 늘 실패하곤 한다. 시간 관리에 집중하다보니 오히려 내가 얼마나 시간을 낭비했는지에만 집착하게 된다. - 애덤 그랜트
어떻게 시간을 아껴 생산성을 높일 것인가가 아니라 어떻게 시간을 써야 생산성이 높아질 것인가.
시간관리(time management)가 아니라 주의력 관리(attention management)
일의 우선순위를 따진 뒤 중요한 일부터 집중하는 것이다. 중요한 일을 해결할 때는 시간이 얼마나 걸리든 신경 쓰지말라.
- 걸릴 시간이 아니라 일의 의미를 생각하자.
- “생산성이 오르지 않는 것은 효율적이지 못해서가 아니라 동기 부여가 부족해서다. 사실 생산성 그 자체는 미덕이 아니다. 생산성을 끌어올린 결과가 존재해야 한다는 것이다.
그러니 일을 끝마쳐야 한다는 생각에 사로잡혀 나를 시험할게 아니라 지금 하고 있는 일이 얼마나 흥미로운지 생각해보자. 자연스레 동기 부여가 될 것이다.”
- 달콤한 디저트를 먹은 뒤 쓴 채소를 먹지마라.
- 역체감 때문에 성과가 낮아진다. 이전의 흥미로운 일이 떠오르거나 즐거운 이전의 일과 비교가 되기 때문이다.
- 추천 루트: 적당히 흥미 있는 일로 시작 -> 곧바로 지겹고 단순한 일을 해치운다. -> 보상처럼 마지막에 가장 신나는 일을 한다.
- 신체리듬에 따라 일을 배분하라.
- 생산성과 창의력은 정 반대의 주의력을 요구한다. 주의력이 좋은 시간에 분석적인 일을 하고 상대적으로 늘어지는 시간에 창의적인 일을 한다.
- 주의력 좋은 시간이란 이것 저것 신경을 쓸 수 있는 시간, 늘어지는 시간은 주의를 산만하게 하는 것들을 차단하고 몰두 할 수 있는 시간.
- 잠시 산만해지는 시간도 있어야 한다.
- 산만함의 때를 신중하게 결정하라. 산만한 것들을 해결해야 집중을 할 수 있다.
Key word: 일의 의미, 타이밍, 창조의 순간
기준 단위가 반드시 시간, 분이 아닐 수 있다. 하루 혹은 기간이 될 수도 있다.
사티아 나델라(Satya Nadella), CEO of MS since 4 February 2014
상대평가의 스택랭킹(최고|양호|평균|빈약)을 폐지하고 협업과 개인의 성장에 초점을 맞춘 질적 평가로 바꿨다.
이전의 방법은 평가가 비효율적이라고 했다. (시간을 많이 잡아먹음)
- 상대평가 대신 팀 리더가 자율평가(절대평가)
- 평가의 기준은 새인성과보다 팀워크
- 개인평가의 기준이 매출 등과 같은 숫자이면 직원들은 단기성과에만 초점을 둔다.
동료와의 관계 직원들은 자신의 성과를 얘기할 때 ‘팀원의 의견과 아이디어를 어떻게 활용했는지’, ‘동료의 업무에 어떤 기여를 했는지’를 말해야 한다.- “그동안 성공지표라 믿으며 MS가 질질 끌려왔던 매출, 이익과 같은 단어를 더 이상 얘기하지 않는다. 이제 성공의 지표는 고객들의 사랑이다. 고객들이 우리 제품을 사랑한다면 나머지는 따라온다.”
- 평가 통보가 아니라 조언 -
Connects system
- 년 1회 면담 -> 년 최소 3 ~ 4회 상담
- 등급 단순 통보 -> 업무 우선순위와 목표 재조정
- 목표 달성여부 평가 -> 업무를 잘 수행하는지, 얼마나 성장했는지 피드백
- 관리자의 미션을 평가가 아니라 직원의 성장을 돕고 지원하는 것.
- “지금 하고 있는 일이 마음에 들지 않으면 바로 관리자에게 말하라. 그의 조언이 불만족스럽다면 다른 관리자를 찾으라”
- 피드백을 위해 ‘피드백’ 단어사용 금지
- 피드백의 의미가 오히려 평가와 관련된 것 같은 부정적 인식을 주기 때문이다. 대신 ‘관점(Perspectives)’이란 단어를 사용 !
- 기존에는 관리자가 직원들의 평가를 수집해 당사자에게 전달해주는 방식이었다면 ‘관점’ 시스템에서는 직원들이 서로 의견을 나누고 이 결과를 관리자와 공유하는 방식이다. 덕분에 직원들이 다른 사람의 의견을 덜 공격적으로 받아들이게 됐고, 평가가 아니라 코칭으로 인식하게 됐다.
기업문화를 위와 같이 바꾸면서 미국 증시에서 시가총액 1위를 탈환했다.
오랜 윈도우 사용자로서 MS의 OS 판매 전략과 윈도우 터미널, 윈도우 앱스토어만 봐도 방향성이 매우 달라졌다. 깃허브 개인용 Private repository 무료도 매우 좋다. 마케팅 전략으로 본다면 파이를 키워 유료 사용자를 늘리겠다는 것이다. 경험으로부터 이익을 창출한다.
“나델라는 ‘링크드인’’깃허브’ 인수로 주목받았고 MS를 모바일과 클라우드 회사로 바꾸는데 성공했다. 하지만 그에게 어떻게 5년 만에 MS를 재창조했는지 물어본다면 클라우드 컴퓨팅이나 10억 달러 규모 인수에 대해 얘기하지 않을 것이다. 그가 13만 명 직원을 실은 배의 방향을 바꿀 수 있었던 것은 MS의 문화에 정면으로 맞섰기 때문이다.” (쿼츠, 2019.2.2)
구체적이고 세부적인 정보를 빨리 습득하고 싶을 땐 디지털 기기로 보는 것이 좋지만 새로운 생각, 창의적인 사고, 종합적인 판단을 위해 무언가를 읽는 사람은 종이가 낫다는 것이다.
“나는 모니터로 읽다가 막히면 프린트해서 본다. 이런 방식이 그나마 디지털 화면이 주는 부작용을 경감시킬 수 있는 방법이다.” (카우프만 카네기멜론대 교수, 워싱턴포스트)
“디지털 기기가 주는 사고의 결핍을 극복하기 위해선 의도적으로 추상적인 사고를 기르기 위한 노력을 기울여야 한다.” (마리 플라나간 다트머스대 교수, inc)
회사가 문제인가 개인이 문제인가 아니면 팀이 문제인가
업무 몰입을 이끌어내는데 가장 효과적인 수단은 바로 ‘좋은 팀’에 있었다는 것이다.
“근로자의 83%가 모든 업무를 팀 단위로 수행하고 있었다. 당신 주변에 당신의 의견을 들어주는 사람이 있는가, 버거워하면 도와주는 사람이 있는가. 이런 팀 경험의 질이 회사 경험의 질이었다. 업무생산성, 직업만족도, 창의성, 혁신 등에 결정적인 영향을 미쳤다.” - 마커스 버킹엄, 하버드 비즈니스리뷰, 2019.5.24
그렇다면 직원들의 업무몰입을 높이는 ‘좋은 팀’은 어떤 팀일까?
- 서로 신뢰하더라.
- ‘팀 리더를 매우 신뢰 한다’고 응답한 팀원이 업무에 몰입하는 비율이 8배나 높았다. 동시에 리더가 자신을 신뢰하고 있다는 느낌도 중요했다. ‘회사가 나에게 기대하는 바가 있다’, ‘내 능력을 발휘할 기회도 있다’고 느끼는 직원들의 업무 몰입이 훨씬 높았다.
- 함께 문제를 해결하는 장치가 있더라.
- 업무 몰입이 낮은 병원은 수간호사 1명이 전체 76명 간호사를 책임지는 구조였다. 업무 몰입이 높은 스탠포드대학병원의 경우 97명의 간호사가 있으며, 8~10명 소규모 팀으로 운영되고 있었다. 팀 리더와 팀원들과 매주 대화를 나누는 시간도 정해져 있었다. 이때 직원의 문제점을 지적하는 이야기는 꺼내지 않는다. 개인적인 고민과 리더가 어떻게 도와줄지에 대해 대화를 나눈다. 또 팀 리더가 메신저로 시시각각 상황을 파악하고 지원을 한다.
- 보통 팀 리더들은 직원들 사정을 들어보기도 전에 왜 업무효율이 떨어지는지 캐묻는다. 하지만 사기진작을 위한 대화에 초점을 맞추면 그들이 왜 그런지 저절로 이해된다. 이들에겐 존중받고 있고 소통하고 있다는 느낌이 중요하다. - 스탠포드대학병원 인사담당 데이비드 존슨
- 버킹엄의 조사에서 매주 한 번 팀 리더와 대화하는 직원이 한 달에 한번 대화하는 직원보다 업무몰입이 평균 21점이 높았다.
- 교육대신 머리를 맞대더라.
- 시스코의 경우, 예를 들어 팀워크의 경우 교육 대신 ‘파워 오브 팀스’라는 프로그램을 진행하고 있었다. 전 팀원들이 모여 업무몰입도란 무엇인지 간단히 이야기를 나눈 뒤 > 동료들의 강점에 대해 대화하며 서로 알아가는 시간을 갖는다. > 이를 바탕으로 어떻게 팀원 각각의 성장에 도움 되는 팀을 만들지 논의한다.
- “팀 전체와 각 팀원들이 당면한 과제를 어떻게 해결할지를 놓고 접근하는 것이 추상적인 팀워크 이론교육보다 훨씬 가치가 있었다ㅏ.” - 시스코 인사책임자 프란신 카타수다스, Inc, 2019.8.27
- 장소보다 중요한 것은 소속감.
- 조사 대상 중 23%가 원격근로자였는데 이들의 업무 몰입도(20%)는 사무실 근로자(15.8%)보다 높았다. 또 원격근무자의 55%가 고립감을 느끼지 않는다고 대답했다. 업무 몰입의 정도는 어디서 일하느냐보다 누구와 어떻게 일하느냐에 달렸다는 것이다.
- 서로 신뢰하고
- 함께 문제를 해결하는 장치를 갖추고
- 교육을 하는 대신 머리를 맞대고(상황에 따라)
- 장소보다 소속감을 공유해야 한다는 것이다.
기업은 회사문화를 강화하거나 직원 개개인에게 초점을 맞추는 시소의 양끝에만 집중하는 것보다 시소의 지렛대 같은 역할을 하는 팀 조직에 더 주목해야 한다. 혁신의 기회를 만났을 때 ‘각 팀을 통해 어떻게 해결할지’를 자문해 봐야한다. 효율적인 회사를 만들고 싶다면 효율적인 팀부터 만들어야 한다. - 마커스 버킹엄, HBR, 2019.5.24
사무실이 곧 매장, 고객은 우리회사 직원들
에단 번스테인 하버드경영대학원 교수는 꼭 오피스 개조가 일하는 방식을 혁신하기 위한 필요조건은 아니라고 한다.
“직원들 사이 협업과 친밀한 대화를 늘리기 위해 반드시 리모델링이 필요한 것은 아니다. 오히려 공간 변화 하나 없이 책상 위에 쿠키 항아리 하나만 가져다 놓아도 사람들을 서로 마주치게 하고 행복하게 일하도록 하는데 효과적일 수 있다.” 작은 쿠키 항아리 하나가 직원들이 사기를 높이는 ‘오피스 넛지’인 셈이다.
대화를 할 때 얼굴을 마주보고 하고 팀원 전체가 비슷한 양을 말하며 외부에서 얻은 정보를 공유하기를 좋아하고 회의실에서보다 회의실 밖에서 더 많이 소통하더라는 것. 이런 팀들의 성과가 더 좋았다.
커피 브레이크 타임을 번갈아 갖는 대신 일치시키라는 것.
“직원들이 신선한 커피를 마시기 위해 찾는 오피스카페는 친목을 위한 ‘핫스팟’같은 곳이다. 누구 하나 강제하지 않아도 다양한 주제를 놓고 수다를 떨다보면 자발적으로 일 얘기를 하게 되고 뛰어난 아이디어도 쏟아지는 법이다.”
이케아의 피카(pika)
배달의 민족 김봉진 대표가 1년여 전 티타임즈와의 인터뷰에서 밝혔던 ‘리더는 어떻게 일해야 하나’를 다시 소개합니다. 딜리버리 히어로가 배민을 인수하고 김 대표에 아시아시장 전체를 맡긴 이유 가운데 하나가 바로 그의 탁월한 경영능력 때문이죠.